Grupa Atlas: Stawiamy na rozwój kadr

Rozmawiamy niemalże rok po tym, jak objął Pan stanowisko prezesa zarządu Grupy Atlas. Czego się Pan tym czasie dowiedział o sobie, o firmie? Co Pana zaskoczyło?

Z Grupą Atlas jestem związany już od wielu lat, więc ciężko byłoby mnie zaskoczyć w jakichś fundamentalnych sprawach i tematach. W końcu przed objęciem stanowiska prezesa zarządu odpowiadałem w spółce za istotny obszar sprzedaży i marketingu. Jednak nie da się ukryć, że spotykam dziś wiele wyzwań, które wcześniej dotyczyły moich zarządowych kompetencji w znacznie mniejszej niż obecnie skali. Tym głównym wyzwaniem są dziś dla Atlasa, tak zresztą jak dla wszystkich w Polsce przedsiębiorstw, kadry. To jest ten obszar w firmie, który tak naprawdę decyduje o przewadze konkurencyjnej na rynku, o tym, że jedne firmy w efekcie wygrywają rywalizację, a inne nie. Lider w przedsiębiorstwie ma oczywiście znaczącą rolę, ale musi on mieć za sobą zespół ludzi, którzy podzielają te same wartości i mają odpowiednie kompetencje, żeby wszystko to, co wpisuje się w strategię i główny nurt działania firmy, przełożyć na faktyczne aktywności na rynku we wszystkich obszarach - od produkcji po serwis okołosprzedażowy i promocję. Obecnie budowanie takiego zespołu i pozyskiwanie wykwalifikowanych pracowników z rynku jest coraz trudniejszym procesem. I nie ma sensu narzekać, nie ma sensu udawać, że rynek wygląda inaczej i może się zmienić. Problem z odpowiednim zapleczem kadrowym pozostanie jeszcze na wiele lat istotnym wyzwaniem. Trzeba po prostu zacząć wychowywać nowe kadry. Do tego się przyłożyliśmy i podjęliśmy bardzo dużo aktywności w tym obszarze.

Niewątpliwym zaskoczeniem dla mnie są gruntowne zmiany w prawie. One nierzadko powodują w firmie coś na kształt "trzęsienia ziemi", któremu towarzyszą nieplanowane wydatki, np. na systemy informatyczne, administrację czy też na różnego rodzaju opinie prawne. W ostatnim czasie tego typu wydatki są na bardzo wysokim poziomie i niestety dotykają też obszaru kadrowego, wpływając na rentowność firmy, na zdolność inwestycyjną czy rozwojową. Ustawodawca postanowił np. obciążyć pracodawców kosztami emerytur, wprowadzając PPK (Pracownicze Plany Kapitałowe). Jako firma zdecydowaliśmy się na wprowadzenie PPE (Pracowniczy Program Emerytalny), zatem wzięliśmy na siebie cały ciężar kosztów z tego tytułu, a w przypadku Grupy Atlas są to wydatki rzędu milionów złotych. Obecnie w całej Grupie Atlas zatrudniamy kilkadziesiąt osób w działach badawczo-rozwojowych. Żadne zachodnie przedsiębiorstwo działające w Polsce nie może się pochwalić takim zapleczem ludzkim w naszym kraju. Oddziały firm zachodnich z reguły nie mają w Polsce tych działów badawczo-rozwojowych oraz rozbudowanych działów marketingu strategicznego. Z naszego krajowego punktu widzenia tempo wprowadzania zmian w prawie nie pozwala na odpowiednie przygotowanie się do nich. Nie wspomnę już o tym, że rynek konsumencki niechętnie zaaprobuje przerzucanie kosztów tych zmian na ceny produktów.

Jakie zadania przed Panem postawiano, gdy obejmował Pan stanowisko prezesa zarządu Grupy Atlas? Rozumiem, że ma Pan dużą swobodę działania, ale jakieś cele zapewne zostały postawione?

Podobnie jak dr Henryk Siodmok - mój poprzednik na stanowisku prezesa zarządu, jestem w bardzo komfortowej sytuacji. Właściciele Atlasa budowali tę firmę i znają całe otoczenie, w tym naszych klientów i dostawców. Są jednak ludźmi, którzy rozumieją na czym polega zarządzanie menedżerskie. Wiedzą, że jeśli oddaje się zarządzanie firmą osobom najemnym - menadżerom, menadżerom zewnętrznym, kontraktowym - to nie tylko należy nominować na stanowisko, ale też dać możliwość działania oraz swobodę. Traktują nas, menadżerów, jako ekspertów, którzy mają przychodzić z pomysłami. Choć właściciele nie mówią wprost, w którym kierunku mamy iść, to oczywiście ustaliliśmy z nimi kierunki rozwoju firmy. Te kierunki to właśnie m.in. zagadnienia związane z ciągłym rozwojem, dbaniem o pracowników i relacje z otoczeniem, a także pielęgnowanie wartości związanych z firmą rodzinną. Kolejnym elementem jest zintegrowanie naszych poszczególnych spółek, które mają takie same obszary działalności. Mówiąc przykładowo i bardziej obrazowo: jeżeli włożyliśmy na polskim rynku dużo pracy i wysiłku we wprowadzenie i wypromowanie kleju żelowego, to ma się on zakorzenić zarówno na rynku rumuńskim, jak i białoruskim oraz na innych rynkach zagranicznych. Nasza polityka wymaga, żebyśmy szybciej dzielili się wiedzą, standardami, przenosili nasze doświadczenia na inne rynki, na których działamy.

A Pan wyznaczył sobie jakieś cele, na przykład w zakresie pozycji rynkowych w jakiś grupach produktowych?

Pozycję firmy na rynku wyznaczyłem sobie już wcześniej, kiedy jeszcze byłem odpowiedzialny za sprzedaż i marketing. Zresztą pełniąc dziś funkcję prezesa zarządu Grupy Atlas, nadal odpowiadam też bezpośrednio za ten mój "poprzedni" sprzedażowo-marketingowy obszar. Co do pozycji na rynku, to powiedzmy wprost: musimy być absolutnie numerem jeden w głównych grupach asortymentowych, czyli w tzw. ceramice i ociepleniach. Jednak intensywnie pracujemy także w obszarze hydroizolacji. Jestem przekonany, że należąca do Grupy Atlas spółka Izohan w przyszłym roku mocno zaskoczy rynek.

Warto tu jeszcze podkreślić, że obecnie prezes zarządu Grupy Atlas ma pod sobą 20 spółek. To stanowi o sile Grupy. Jak Pan dzieli czas na zarządzanie tymi podmiotami?

Trzeba tu odróżnić zarządzanie operacyjnie od strategicznego. Tą sprawność operacyjną, praktycznie nierealną jako zadanie dla jednej osoby, zapewniają - co zawsze podkreślam - bardzo dobrzy, kompetentni menedżerowie w poszczególnych spółkach. Z wieloma spośród nich spotykamy się regularnie raz na kwartał i to jest wystarczające. Wiadomo, bardziej angażuję się w te spółki, które są większe, lub te, które w danym momencie tego potrzebują. Generalnie dużo pracuję, ale lubię pracować... Zresztą podobne nastawienie obserwuję u menedżerów w spółkach Grupy.

Z tych planów i celów, o których Pan wspomniał, co będzie najtrudniejsze do realizacji? Co dla Pana będzie największym wyzwaniem?

Wszystkie te wyzwania są ważne i poważne. Nie budzą u mnie jednak lęku, bo jeżeli ma się dobre kadry, to nic nie jest takie straszne. Trzeba też pamiętać, że czasem do sprostania wyzwaniu potrzeba jest po prostu trochę czasu i cierpliwości. Nie ukrywam, że tego mi czasem trochę brakuje, bo zwyczajnie lubię zmiany, lubię, gdy dużo się dzieje. W życiu przecież nic nie jest dane raz na zawsze. A w biznesie jest trochę tak, jak sporcie - jak wskoczyłeś na pozycję lidera, to nie oznacza, że możesz przestać trenować, bo już jesteś taki dobry. Właśnie wtedy musisz trenować jeszcze mocniej, bo masz jeszcze z reguły przynajmniej jednego za sobą, który chce cię wyprzedzić. Do tego warto zdawać sobie sprawę, że nasz rynek nie jest bardzo innowacyjny w porównaniu z innymi branżami, gdzie co chwilę wychodzą jakieś nowości. To też wymusza dynamikę poszukiwań i determinację we wdrażaniu pomysłów. Pamiętam, jak po wprowadzeniu przez nas kleju żelowego Geoflex niektórzy z naszych konkurentów nie wierzyli, że można jeszcze wprowadzić coś nowego w tym biznesie i uzyskać taką pozycję rynkową, jaką my uzyskaliśmy. To pokazuje, że czasem najwięcej ograniczeń jest w nas.

Według Pana w jakim kierunku podąża rynek ociepleń, jeśli chodzi o innowacje? Jakie czynniki kształtują tę branżę?

Właściwie temat dociepleń należałoby tu rozważać w szerszym kontekście termomodernizacji. Ale docieplenia są niewątpliwie jej istotnym elementem. Współczynniki dociepleń, które osiągamy w dzisiejszych materiałach dociepleniowych, są różne, ale z reguły są dobre. Tak zwane „gonienie króliczka” w postaci wydawania ogromnych kwot na drogie materiały, nie sprawdza się. Żadna innowacja, która nie da wymiernych korzyści klientowi końcowemu, nie jest tak naprawdę innowacją. Dziś rozwój rynku dociepleniowego to zmiany głównie w obszarze tynków, żeby były bardziej trwałe i estetyczne, bo inwestorzy zwracają na to uwagę. Na to, co jest pod tynkiem, zwraca już się mniejszą uwagę, byle trzymało parametry, co zresztą w praktyce jest ciężkie do zweryfikowania. W sensie produktowym nie ma dzisiaj jakiegoś istotnego elementu innowacyjnego, który w ciągu ostatnich 20 lat zmieniłby istotnie sytuację na rynku. Owszem, w asortymencie mamy dziś np. tynki o właściwościach samoczyszczących, a także cały wachlarz dostępnych faktur, ale to są kwestie związane wyłącznie z estetyką systemów ociepleń.

Na rynku pojawiły się też różnego rodzaju pianki. Dzisiaj są bardziej dostępne, dlatego ich ceny odpowiednio spadły. Trudno je uznać jednak za produkty masowe, są obecne raczej w obszarach renowacji budynków lub wszędzie tam, gdzie jest problem z miejscem i trzeba oszczędzać na grubości. Istotnym dziś czynnikiem kształtującym ofertę materiałów dociepleniowych jest ich pracochłonność na etapie wykonawstwa. W Atlasie zawsze zwracaliśmy na to uwagę - na łatwość pracy wykonawcy. Ważne jest również zużycie materiałów, zarówno pod względem ekonomicznym, jak i ekologicznym. I oczywiście istotne są też wspomniane wcześniej aspekty estetyczne. Zresztą, jak się dzisiaj jedzie przez Polskę to widać, że otoczenie i wygląd domu stanowią dla ludzi coraz większą wartość.

Ostatnio dużo się mówi o termomodernizacji, chociażby w kontekście walki ze smogiem. Od ponad roku funkcjonuje program "Czyste Powietrze" i trochę krócej ulga termomodernizacyjna. Co Pan o nich sądzi? Jak to wpływa na ten rynek?

Program "Czyste Powietrze" był w międzyczasie, jak wiemy, korygowany i prawdopodobnie jeszcze jakieś zmiany w nim nastąpią. Myślę, że dużym problemem jest w ogóle narracja wokół tego programu i podejście trochę oderwane od społeczeństwa. O ile idee i założenia programu są jak najbardziej słuszne, to ważna jest jego realizacja i ważne są szczegóły. A te, jak się wydaje, nie zostały odpowiednio dopracowane. Po pierwsze, nie jesteśmy jak na razie bardzo zamożnym społeczeństwem. Nie stać nas na cały pakiet, czyli równoległą wymianę kotła i termomodernizację. Zatem trzeba byłoby to zrobić etapami. Powinniśmy przeprowadzić społeczeństwo przez ten proces i jasno powiedzieć, że podstawowe korzyści daje docieplenie, termomodernizacja, a nie sama wymiana pieca. Wymiana kotła w budynku, który jest nieocieplony, z punktu widzenia ekonomicznego jest bez sensu, co więcej, wpędza inwestora w wyższe koszty. Wówczas wiarygodność całego programu w oczach inwestora od razu spada. Może wręcz się poczuć oszukany. Można oczywiście - przy określonych poziomach dochodów, czy w jakiś inny sposób - nawet dotować wymianę pieca. Tak np. zrobił Kraków, gdzie włodarze miasta na walkę ze smogiem przeznaczyli ok. 100 mln zł i tam poziom emisji zanieczyszczeń z roku na rok systematycznie spada.

Kolejna ważna sprawa to ulga termomodernizacyjna, która w ogóle jest nierozpropagowana. Dodatkowo poziomy kwot przyjęte w przepisach na prace termomodernizacyjne, są oderwane od rzeczywistości. Stawki do tych rozliczeń obowiązywały na rynku 2 lata temu i są raczej bliższe temu, co spotykamy w wykonawstwie w ramach tzw. szarej strefy. Ludzie, którzy interesują się tymi programami, widzą, że to nie jest do końca przemyślane i wystarczająco jasno opisane. W interesie producentów systemów ociepleń i materiałów termoizolacyjnych jest oczywiście przypominanie, że termomodernizację należy zacząć od docieplenia budynku. Warto jednak skupić się na bezpośrednich korzyściach dla inwestorów, zarówno w warstwie ekonomicznej, jak i ekologicznej.

Grupa Atlas to przedsiębiorstwo działające w dużej mierze na rynkach zagranicznych. Jakie ma Pan plany w tym zakresie?

W tym obszarze zakładamy rozwój na rynkach Europy Centralnej i Wschodniej. W szczególności dotyczy to Białorusi, która jest naszym głównym zagranicznym rynkiem. Dużo pracujemy też na południu naszego kontynentu. Generalnie we wschodniej i południowej części Europy mamy jeszcze dużo do zrobienia w obszarze produktów hydroizolacyjnych, zwłaszcza bitumicznych. Nad tym wszystkim się teraz koncentrujemy, w tym na wspomnianym już wprowadzaniu naszych innowacyjnych rozwiązań i technologii do oferty zagranicznych spółek.

Jak wygląda sytuacja z zakładami w ­Polsce? Czy tu planują Państwo zwiększanie mocy lub modernizację zakładów?

Ze względu na wzrost rynku i nowe rozwiązania, na pewno musimy przeprowadzić inwestycje w obszarze hydroizolacyjnym - w rynkowej domenie naszej spółki Izohan. Rozwój rynku skłania nas także do inwestycji w obszarze cementowej chemii budowlanej. Aby móc obsłużyć naszych klientów, inwestujemy w automatyzację i robotyzację, zarówno jeżeli chodzi o procesy produkcyjne, jak i procesy biurowe. Jesteśmy też na etapie inwestowania w rozwój naszej administracji, zwłaszcza w systemy informatyczne. Analizujemy w tej chwili uruchomienie jeszcze jednej fabryki na terenie Polski. To jest jednak wczesna faza tych analiz, nie ma jeszcze ostatecznej decyzji, zatem pozwolę sobie pominąć szczegóły.

Pan się zajmował i zajmuje marketingiem, ale też sprzedażą materiałów budowlanych. Jakby Pan scharakteryzował nowe tendencje w tych obszarach? Czy widzi Pan nowy sposób sprzedaży i komunikacji z rynkiem? Może na końcu będziemy skazani na e-handel?

Nawiążę do tego, co już parokrotnie powiedziałem, że nasz rynek nie jest zbytnio innowacyjny na tle innych branż. Obserwuję jak Amazon zachowuje się na rynku. On jest przecież niekwestionowanym hegemonem handlu internetowego. Póki co, jak widać, ten hegemon nie dotyka się rynku materiałów budowlanych.

Myślę, że sam model sprzedaży jakoś drastycznie nie będzie się zmieniał w przypadku naszych materiałów. Inaczej to wygląda w przypadku materiałów dekoracyjnych, elektrycznych czy armatury, czyli elementów wykończenia i wyposażenia wnętrz. Ten rynek będzie zdecydowanie szybciej podążał w kierunku e-handlu.

Jeżeli chodzi o komunikację z rynkiem, to tu zdecydowanie dużo się dzieje. Jest pewna ważna zmiana: z uwagi na ekonomię i dostępność fachowców, ludzie coraz częściej wracają do samodzielnie wykonywanych remontów, czyli do podejścia z wczesnych lat 90. ubiegłego wieku. Malowanie, odświeżanie, kładzenie gładzi to wszystko znów robimy sami. Zresztą dlatego wprowadziliśmy do sprzedaży gładź GTA, którą można w bardzo prosty sposób aplikować wałkiem. Nawet ja to potrafię, chociaż zwykle nie dotykam się takich rzeczy, bo uważam, że od tego są specjaliści. Co więcej, nawet kobiety sobie z tym świetnie radzą. Kobiety zresztą okazują się całkiem dużą grupą klientów, która kupuje materiały budowlane i wykonuje samodzielnie prace. Miałem niedawno wystąpienie na konferencji poświęconej rynkowi materiałów budowlanych i właśnie mówiłem o naszej nowej polimerowej gładzi. Prowadzący debatę moderator był ogromnie zdziwiony, że jest na rynku gładź, którą mogą kobiety same aplikować. Trochę z niedowierzaniem podszedł i zadał w kierunku sali pytanie: – Która z pań kładła kiedyś gładź i malowała swoje mieszkanie? Okazało się, że prawie połowa pań podniosła rękę do góry. Zmienia się więc podejście i zmieniają się klienci.

Sama komunikacja i tworzenie produktów też ulegają pewnym modyfikacjom, ponieważ muszą być zarówno dla profesjonalistów, jak i dla amatorów. Tym bardziej, że prawdę powiedziawszy, poziom edukacji zawodowej w Polsce pozostawia wiele do życzenia.

Dziś mimo wszystko wykonawcy komunikują się w intrenecie i tam szukają wiedzy. Tak samo inwestor indywidualny, który chce pomalować dom i położyć gładź. Wszyscy chcą oglądać filmiki, jak coś się aplikuje. Żyjemy w czasach krótkich komunikatów i szybkich wiadomości. Nikt nie chce kończyć długich szkół i kursów.

Ponadto dziś wykonawca zwraca uwagę na komfort pracy. To nie są ci wykonawcy, jak kiedyś, których wizerunek jeszcze pokutuje w społeczeństwie jako ludzi niezbyt wykształconych. Dzisiejsi wykonawcy to są często bardzo dobrze wykształceni ludzie, którzy znają normy i przepisy budowlane. To ludzie, którzy przychodzą na szkolenia i oczekują praktycznej wiedzy i wskazówek dotyczących budowania. Oczekują możliwości własnego, bliskiego i miarodajnego doświadczenia z danym produktem. Zresztą to zjawisko tzw. user experience, staje się w naszej branży podobne do tego, co istnieje choćby w branży telefonów komórkowych. Tyle tylko, że z uwagi na szeroko rozumianą odpowiedzialność, w branży budowlanej jest to zjawisko silniejsze.

Chcesz być na bieżąco? Zapisz się do naszego newslettera!