Zasady zarządzania ryzykiem w branży budowlanej

Pomimo ogromnego wpływu, jaki na efektywność inwestycyjną wywiera wdrożenie systemu lub procesu zarządzania ryzykiem, nie są one powszechnie stosowane w branży budowlanej [2]. Może być to spowodowane niechęcią inżynierów do teoretycznych rozważań, co prowadzi do nagminnego odrzucania formalnych systemów zarządzania ryzykiem. Większość specjalistów ds. budownictwa woli polegać na własnym doświadczeniu jako na najlepszej metodzie zarządzania ryzykiem.

Spróbuj znaleźć pracę na budowie na Jooble >>

Podczas gdy skomplikowane systemy zarządzania ryzykiem mogą stanowić przesadne rozwiązania w przypadku projektów o małej wartości, to jednak w przypadku dużych projektów metody ograniczające ryzyko mogą wygenerować oszczędności na wielką skalę.

Analiza dostępnych wyników badań zarządzania ryzykiem w budownictwie

Skala inwestycji zakończonych przekroczeniem czasu realizacji inwestycji, przekroczeniem budżetu lub gorszą jakością od oczekiwanej jest ogromna. Firma KPMG w swoim badaniu [3] pokazała, że ponad 50% wszystkich inwestorów zanotowało jeden lub kilka projektów osiągających gorsze wyniki od oczekiwanych w analizowanym okresie obrachunkowym. Podczas gdy kadra zarządzająca z sektora energii i zasobów naturalnych zgłosiła wskaźnik niepowodzenia projektów na poziomie 29%, w sektorze publicznym odnotowano zdumiewająco wysoki wskaźnik niepowodzenia projektów wynoszący aż 90%.

Materiały źródłowe i analizy wyników przeprowadzonych badań w kierunku identyfikacji czynników wpływających na wskaźniki niepowodzenia realizacji projektów budowlanych w sektorze przetargów publicznych pokazują, że jednym z głównych źródeł słabych wyników projektów jest wybór nieodpowiedniego wykonawcy prac w wyniku uproszczonych kryteriów wyboru ofert do najniższej ceny. Oznacza to, że stosowane powszechnie procesy wyboru wykonawców wydają się być w dużej mierze nieskuteczne [4].

System wyboru ofert oparty w głównej mierze na jak najniższej cenie często skutkuje opóźnieniami w planowanej realizacji inwestycji, przekroczeniem kosztów ze względu na dużą liczbę wniosków o uznanie protokołu konieczności na wykonanie prac dodatkowych nieuwzględnionych w ofercie/umowie/kosztorysie, bardzo poważnymi problemami dotyczącymi jakości oraz wzrostem liczby reklamacji i sporów sądowych [5].

Pomimo zmodyfikowania systemu wyboru oferentów w przetargach publicznych, wykluczając oferty ze skrajnie najwyższą i najniższą ceną i nakładając konieczność wykazania referencji z realizacji inwestycji o podobnym charakterze na wykonawców biorących udział w danym przetargu, weryfikacja kompetencji potencjalnych wykonawców jest wciąż niewystarczająca i zaleca się, aby systemy wyboru ofert w takich przetargach opierane były o wytyczne wielokryterialne [6]. I tak też się dzieje, jak przedstawiono w TABELI 1.

Jednak dotyczy to wyłącznie bardzo dużych przedsięwzięć budowlanych i tylko wyboru generalnych wykonawców, którzy raczej zarządzają realizacjami inwestycji, ale prace związane z wykonywaniem poszczególnych zakresów zlecają różnym podwykonawcom, których już takie kryteria nie obowiązują.Wobec powyższego zdecydowana większość modeli zasad zarządzania ryzykiem w zakresie identyfikowania czynników ryzyka i modelowania prawdopodobieństwa ich wystąpienia zakłada, że statystycznie najczęściej jest stosowany system wyboru ofert oparty w głównej mierze na najniższej cenie (zwłaszcza w przetargach z sektora publicznego).

Najistotniejsze rodzaje ryzyka

Na ogół w programach zarządzania ryzykiem wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje zagrożeń: w odniesieniu do czasu, kosztów i jakości.

W okresie trzech lat trwania prowadzonych badań w tym zakresie przez firmę KPMG International zaobserwowano, że jedna czwarta wszystkich projektów budowlanych objętych badaniami została ukończona w czasie przekraczającym o 10% pierwotnie zakładany czas trwania realizacji inwestycji, a tylko jeden na dziesięć projektów był realizowany zgodnie z zaplanowanym pierwotnie terminem.

Drugi rodzaj ryzyka dotyczący przekroczenia planowanych kosztów na realizację inwestycji budowlanych równie często dotyka inwestorów jak przekraczanie terminów ich ukończenia.

Poznaj: Najczęściej popełniane błędy podczas deklarowania właściwości użytkowych wyrobów budowlanych

Zasadniczo inwestorzy opracowują plany finansowe przewidujące standardowy wzrost budżetu o 10% na nieprzewidziane wydatki. Jednak badanie KPMG pokazuje, że we wszystkich sektorach budownictwa zaledwie jedną trzecią wszystkich można zrealizować w ramach takiego budżetu (X+10%). Organizacjom sektora publicznego udaje się osiągnąć ten cel w przypadku jednego na dziesięć realizowanych projektów. Nawet w uśrednieniu, bez podziału na poszczególne sektory budownictwa wyniki te niepokoją i zmuszają do zajęcia się tym zagadnieniem.

Ryzyko obniżenia jakości należy traktować jako zmienne, niezależne w stosunku do przekroczenia budżetu, jak również w stosunku do wydłużenia czasu realizacji inwestycji, ponieważ jego skutki można zaobserwować niezależnie od wystąpienia tych innych lub ich braku. Jednak w drugą stronę te aspekty są ściśle powiązane i bardzo często wdrażanie działań zaradczych, mających na celu przeciwdziałanie zagrożeniu obniżonej jakości wpływa zarówno na wzrost kosztów inwestycji, jak i na opóźnienia w przekazaniu obiektu do użytkowania.

Skutki obniżenia jakości można stopniować [8], wyróżniając nieznaczne obniżenie jakości dające się poprawić, istotne obniżenie jakości, które inwestor może zaakceptować, lub znaczne pogorszenie jakości uniemożliwiające rozpoczęcie użytkowania zgodnie z założeniami.

Czynniki niepowodzenia projektów budowlanych – identyfikacja zagrożeń

Kolejnym zagadnieniem wymagającym uwagi w zakresie ryzyka niepowodzenia w procesie realizacji inwestycji budowlanych są czynniki, które mają wpływ na pojawienie się uchybień dotyczących kosztów, czasu i jakości.

W badaniu studium przypadku przeprowadzonym w Göteborgu w 2011 r. [8] badacze zidentyfikowali kilka najistotniejszych czynników ryzyka z uwzględnieniem ich wpływu i prawdopodobieństwa wystąpienia w odniesieniu do czasu, kosztów i jakości. Gajewska i Ropel [8] w swoim sprawozdaniu z badanego przypadku wyróżniły pośród czynników odgrywających istotną rolę w procesie realizacji projektów budowlanych, takie jak:

• wybór niewłaściwego wykonawcy,
• wybór tanich (niskiej jakości) materiałów/technologii (bardziej kosztownych na etapie użytkowania),
• wybór nieodpowiednich konsultantów w fazie projektowania,
• złe warunki atmosferyczne (wilgoć) na etapie realizacji projektu,
• brak współpracy pomiędzy uczestnikami procesu realizacji projektu,
• błędne założenia podczas wyboru metody realizacji prac,
• niedobory zasobów.

Oczywiście identyfikowanie czynników ryzyka dla każdego projektu musi być przeprowadzone indywidualnie. W tym celu należy w odpowiedni sposób dobrać skład zespołu, który to zadanie wykona, tak aby znalazły się w nim osoby specjalizujące się w różnych branżach. Zależy to od realizowanego projektu, jego stopnia złożoności i rodzaju prac, jakie muszą być wykonane w ramach całościowej realizacji zadania.

Ocena ryzyka

Dla właściwej interpretacji oceny ryzyka przy realizacji danego projektu należy rozpatrywać te zagadnienia w dwóch płaszczyznach, tj. prawdopodobieństwa wystąpienia danego czynnika i jego wpływu na każdy rodzaj ryzyka z osobna. W tym celu stosuje się skalę oceny ryzyka opracowaną odpowiednio dla prawdopodobieństwa i dla wpływu przez [1], przedstawioną w TABELI 2.

W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele opracowań dotyczących tabel prawdopodobieństwa–wpływu (P–W), które oceniają prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożeń i jego prawdopodobny wpływ na efekt procesu inwestycyjnego, opracowane przez różne zespoły, jednak wszystkie one są spójne co do ogólnej zasady i wniosków (TABELA 3).

Jako że dokonywanie oceny ryzyka jest bardzo istotnym działaniem poprzedzającym właściwe rozpoznanie istotnych zagrożeń, które bezpośrednio wpływa na możliwość podjęcia właściwej decyzji wdrożenia działań zaradczych, w celu uniknięcia negatywnych skutków zagrożenia dobrze jest korzystać z takiego modelu tabel (P–W), które zawierają jednocześnie skalę ocen jakościowych, ilościowych i wynik w wartościach liczbowych. Im bardziej przejrzysta i czytelna będzie ta tabela, tym interpretacja przyznawanej oceny przez różne osoby będzie spójna i jednoznaczna i tym trafniej analiza ta zostanie dokonana.

W takich tabelach [9] ocenę jakościową stanowi opisowe wyrażenie, czy prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka lub skutki jego wpływu na wyniki finansowe, czas realizacji lub jakość jest małe, średnie czy duże. W ramach oceny ilościowej przypisuje się wartość procentową prawdopodobieństwa lub skutków, a następnie dla poszczególnych przedziałów wielkości procentowych przypisuje się ocenę w wartościach liczbowych.

Taką przejrzystą formę tabeli (P–W) zaproponowali Bryde, Fearon i Ochieng (TABELE 4–5) [9]. W ten sposób można precyzyjnie ustalić krytyczne czynniki niepowodzenia inwestycji o największym wpływie na poszczególne rodzaje ryzyka i których prawdopodobieństwo wystąpienia jest największe.

Gajewska i Ropel w przeprowadzonych badaniach analizowanego studium przypadku budowy szkoły w Göteborgu w 2011 r. [8] ustaliły kluczowe czynniki, które przedstawiono w TABELI 6.

Następnie ustalono również wartości prawdopodobieństwa wystąpienia danego czynnika i wpływu poszczególnych czynników zgodnie ze skalami przedstawionymi w TABELACH 2–3 odrębnie w odniesieniu do czasu, kosztów i jakości. Jednak dla jasnego zobrazowania oceny ryzyka przypisuje się jego całkowitą wartość liczbową w skali od 0 do 0,72.

Aby do takiej postaci sprowadzić wcześniej zgromadzone dane, dla każdego czynnika z osobna wymnaża się wartość prawdopodobieństwa przez wartość wpływu. W ten sposób uzyskane dane są precyzyjne i jednoznaczne, nie wymagają w zasadzie interpretacji, jak to przy ocenie jakościowej. Im bliższy wynik wartości 0,72 (bo taką wartość może mieć najwyższy iloczyn zgromadzonych ocen), tym ryzyko jest poważniejsze. Widać to dokładnie w macierzy poniżej w TABELI 7.

Jak widać w TABELI 7, wielkość zagrożenia została kolorystycznie podzielona na trzy grupy. Ma to związek z kategoryzacją ryzyka i powiązanie danych kategorii z dalszymi krokami w ramach przyjętej strategii.

• Uznano, że pierwszy poziom z wielkością ryzyka oszacowaną w przedziale od 0,005 do 0,05 powinien być tylko uważnie obserwowany.
• Drugi poziom, gdy wartość ryzyka mieści się w przedziale od 0,06 do 0,15, to czas na podjęcie decyzji, jakie działanie zostanie podjęte.
• Zaś gdy wartość ryzyka wzrasta powyżej 0,15, należy wdrożyć działania zaradcze.

Jak wynika z powyższego, kompleksowy program zarządzania ryzykiem nie kończy się na ustaleniu jego oceny, ponieważ powinien on obejmować cztery poziomy działania, w skład których wchodzą oprócz identyfikacji i oceny ryzyka, które obejmują wcześniejsze podrozdziały, dodatkowo monitorowanie i wdrażanie działań zaradczych [10].

Wdrażanie działań zaradczych

Działania mające na celu minimalizowanie negatywnych skutków zidentyfikowanych i ocenionych zagrożeń na cel projektu należy podjąć w zależności od rodzajów występujących zagrożeń i etapu procesu realizacji inwestycji [11]. Jednak żeby podejmowane działania zaradcze były skuteczne, to w procesie planowania inwestycji należy założyć, że do realizacji programu zarządzania ryzykiem będzie powołany dedykowany do tych celów organ/zespół, a zasady jego funkcjonowania zostaną uzgodnione ze wszystkimi istotnymi podmiotami zaangażowanymi w proces inwestycyjny [1].

Oczywiście z podjęciem działań zaradczych nie powinno się zbyt długo zwlekać, choć w niektórych przypadkach „strategia opóźniania decyzji” jest najbardziej zalecaną w danym momencie [11] ze względu na zbyt mały zasób zgromadzonych w danej chwili informacji potrzebnych do podjęcia trafnej decyzji.

Wśród najczęściej stosowanych strategii działania w ramach zarządzania ryzykiem wyróżnia się: unikanie, redukcję, transfer i zatrzymanie [12].

Strategia unikania nie dotyczy unikania działań, lecz unikania ryzyka. Unikanie zachowań ryzykownych w zakresie zarządzania ryzykiem w budownictwie polega na rezygnacji z nowatorskich rozwiązań, technologii lub metod wykonywania prac na rzecz sprawdzonych dobrze znanych lub lepszych jakościowo, nawet jeśli wiąże się ta zmiana z podwyższeniem kosztów [13].

Redukcja zagrożenia to działania, które można podjąć bez skutku wzrostu planowanych kosztów inwestycji tylko w fazie jej planowania i polega na doborze takich rozwiązań i technologii, które pomimo większych wydatków ujętych w budżecie przyniosą korzyści i oszczędności w okresie długoterminowym [14]. Celem takiego działania jest minimalizacja potencjalnych zagrożeń poprzez redukcję prawdopodobieństwa ich wystąpienia.

W sytuacjach, gdy prawdopodobne jest wystąpienie zagrożeń, na które podmioty biorące udział w realizacji inwestycji nie mają wpływu ani kontroli, to warto takie ryzyko przenieść na inny podmiot, np. wykupując odpowiednią polisę ubezpieczeniową.

Strategię transferu ryzyka stosuje się również w sytuacjach wycinka projektu polegającego na wykonywaniu prac wysoce specjalistycznych, gdy w ramach nadzoru inwestorskiego nie ma wystarczających kompetencji do nadzorowania ich przebiegu. Zaleca się w takich przypadkach przenieść ryzyko związane z realizacją tego zadania na jednostkę zewnętrzną, wynajmując specjalistów w danej dziedzinie.

Zatrzymanie ryzyka nie oznacza jego zastopowania, lecz utrzymanie i, pomimo świadomości jego występowania, kontynuowanie realizacji inwestycji z jednoczesnym podejmowaniem wszelkich możliwych działań minimalizujących prawdopodobieństwo wystąpienia jego skutków. Dotyczy to sytuacji, gdy nie ma możliwości wyeliminowania lub przeniesienia ryzyka.

Monitorowanie jest działaniem, które powinno być prowadzone w sposób ciągły przez cały okres procesu inwestycyjnego, a jego celem jest utrzymywanie ryzyka na bezpiecznie niskim poziomie jego prawdopodobieństwa i inicjowaniu działań zaradczych, gdy zaczyna ono wzrastać i zanim stanie się realnym zagrożeniem.

Podsumowanie

Jak widać, proces zarządzania ryzykiem jest złożony i przy dużych inwestycjach wymaga powołania do jego realizacji odrębnego zespołu, który powinien stale monitorować poszczególne rodzaje ryzyka w odniesieniu do różnych czynników i prowadzić staranne rejestry, które przy aktualizowaniu zmieniających się faz projektu i warunków otoczenia mają sygnalizować potrzebę wdrożenia działań zaradczych.

Choć wykorzystanie programu zarządzania ryzykiem przynosi wymierne korzyści, to jednak procedura realizowania jego planu jest wymagająca i skomplikowana, wymaga zatrudnienia dodatkowych osób, które będą zajmowały się tylko tym zadaniem. Zrozumiałe jest wobec tego, że mniejsze organizacje nie decydują się na takie rozwiązania, unikają formalnych narzędzi i technik, wykorzystując swoją wiedzę i doświadczenie zdobyte we wcześniej realizowanych projektach do reakcji na zidentyfikowane ryzyko. Fakt ten jest bezpośrednio związany z tym, że rozdrobnioną strukturę branży budowlanej reprezentują przede wszystkim małe i średnie przedsiębiorstwa.

Artykuł powstał z potrzeby skonstruowania modelu programu zarządzania ryzykiem podczas renowacji zbiorników będących częścią instalacji gospodarki wodno-ściekowej zgodnie ze znanymi zasadami zarządzania ryzykiem stosowanymi w branży budowlanej.
Podczas pisania niniejszej pracy wykorzystano informacje z literatury fachowej w zakresie zarządzania ryzykiem oraz wiele analiz instytutów badawczych, norm i literatury dotyczącej naprawy i ochrony betonu. Wykorzystane zostały również materiały empiryczne pozyskane z zasobów wewnętrznych firm BASF i Master Builders Solutions, wnioski z przeprowadzonych wywiadów i materiały wewnętrzne firm specjalizujących się w opisywanych zagadnieniach w ramach szkoleń i warsztatów praktycznych, informacje pozyskiwane z materiałów prezentowanych w ramach konferencji branżowych, literaturze branżowej i z własnego doświadczenia praktycznego.

Literatura

 1. PMI – Project Management Institute, Inc., „A Guide to the Project Management Body of Knowledge”, PMBOK, wyd. 3, Pensylwania 2004.
 2. A. Klemetti, „Risk Management in Construction Project Networks”, Sprawozdanie 2006/2, Techniczny Uniwersytet w Helsinkach, Laboratory of Industrial Management, Espoo, 2006.
 3. KPMG International, „Global Construction Survey 2015”, Climbing the Curve, 2015.
 4. Z. Hatush, „Contractor Selection Using Multiattribute Utility Theory”, rozprawa naukowa, T.I.M.E. Research Institute Department of Surveying, Uniwersytet w Salford, 1996, s. 211.
 5. Z. Herbsman, R. Ellis, „Multiparameter Bidding System.Innovation in Contract Administration”, „Journal of Construction Engineering and Management” 118/1/1992.
 6. Z. Hatush, Zedan and Skitmore, R. Martin, „Criteria for contractor selection. „Construction Management and Economics” 15(1)/1997, s. 19–38.
 7. „Inżynieria przedsięwzięć budowlanych – rekomendowane metody i techniki”, praca zbiorowa pod red. T. Kasprowicza, Polska Akademia Nauk, Warszawa 2015.
 8. E. Gajewska, M. Ropel, „Risk Management Practices in a Construction – A Case Study”, praca magisterska, Uniwersytet Technologiczny Chalmers, 2011, s. 45.
 9. D. Bryde, D. Fearon, E. Ochieng, „A tool for integrating time, cost and quality perspectives in Probability Impact (P-I) Tables”, „International Journal of Project Organisation and Management”, 2014.
10. D. Cooper, S. Grey, G. Raymond, P. Walker, „Project Risk Management Guidelines: Managing Risk in Large Projects and Complex Procurements”, Chichester: John Wiley & Sons, Ltd., 2005.
11. G. Winch, „Managing construction projects, an information processing approach”, Oxford, Blackwell Publishing, 2002.
12. K. Potts, „Construction cost management, learning from case studies”. Abingdon: Taylor Francis, 2008.
13. R. Darnall, J.M. Preston, „Project Management from Simple to Complex”, Flat World Knowledge, Inc., 2010.
14. P. Thomas, „Strategic Management”, Course at Chalmers University of Technology, 2009.

Chcesz być na bieżąco? Zapisz się do naszego newslettera!